Por Guillermo Barreto y Daniel Mattiuzzi
Imágenes de Chema Madoz
En todas las compañías hay equipos contables y financieros que dedican muchas horas hombre en procesar información para el balance que reclama la IGJ o para la AFIP , pero no siempre los dueños o gerentes dedican suficiente tiempo para leer esa misma información en clave de interpretar los resultados y aprender de la propia experiencia.
¿Cuánta información generamos y en qué medida esa información nos permite entender nuestra propia empresa? (sus reales capacidades de respuesta, sus costos, y cuáles son los verdaderos secretos del éxito -o del fracaso, según sea el caso-).
Supongo que muchos dueños y managers se habrán propuesto la práctica regular y sistemática del análisis de KPIs y, -más allá del éxito alcanzado- también habrán experimentado cuánta disciplina personal implica sostener semejante rutina.
Ahora el desafío se extiende a compartir información con los equipos y educar en la cultura de comprobar resultados con frecuencia para poder capitalizar las “lecciones aprendidas” mediante la reflexión y puesta en discusión de prácticas en uso y su capacidad para explicar tanto los logros como los desvíos.
El diseño del día después deberá incluir la transparencia como atributo. Información clara, visible, a tiempo y compartida. Cultura de control visual con tableros suficientemente “alcahuetes”, que interpelen a cada equipo sobre sus KPIs y les permitan comprender su contribución a los logros, advertir desvíos e involucrarse para resolverlos y rutinas estándar para que todos los niveles de liderazgo analicen, discutan e interpreten la información y la conviertan en fuente de mejora continua.
Necesitamos que los contables y financieros dejen de ser sólo “forenses” de las prácticas del negocio, para sumarse a los equipos que exploran nuevos escenarios, diseñan los nuevos procesos y productos, y hacer visible en las mesas de gestión los números del negocio en tiempo real.
Los escenarios por venir plantean suficiente cantidad de incógnitas, como para nos demos el lujo de sumarles la incertidumbre sobre los costos reales de procesamiento, la verdadera capacidad de los procesos, los tiempos de respuesta de una cadena de valor, o sobre las reales posibilidades de gestión propia y de los equipos a cargo.
¿Qué hacer al respecto?
El punto de partida es la disciplina propia y de los líderes altos para dedicar tiempo al análisis de los resultados e indicadores clave (KPIs) y cultivar la capacidad de discutirlos con rigor y método.
Hay que evitar ponerse a diseñar sofisticados tableros de control que luego no vamos a mirar como pasa con tantas bicicletas fijas convertidas en percheros.
Hay que diseñar una rutina de análisis y las preguntas que le queremos hacer a cada indicador. Tiene que ser siempre la misma secuencia y las mismas preguntas para ir grabando en la memoria un ritual pagano que luego se sostenga en el tiempo.
Este proceso implicará un círculo virtuoso aguas debajo de la mesa gerencial. Los líderes se preocuparán por leer el tablero antes de la reunión porque nadie quiere ser el último en enterarse y menos aún, no tener como explicar fenómenos de los que somos responsables directos. Por eso cada líder indagarán entre sus colaboradores acerca de los resultados y querrá saber sus razones (las profundas) que los explican y eso enfocará a sus equipos acerca de que mirar, cuando son buenos los resultados y cuáles son las relaciones de causa y efecto que sustentan el negocio.
Haciendo esto, el camino al hábito de la mejora continua estará a la vuelta de la esquina.