El desafío de descubrir y gestionar los impulsores y barreras que determinan la performance del equipo
Lo primero es “darse cuenta”
Acostumbramos a decir que las personas son el recurso clave de la organización, pero muchos líderes parecen más expertos en las herramientas tecnológicas o los procesos de gestión a su cargo, que capaces de desentrañar las razones que explican el desempeño de sus colaboradores.
Entrenar al líder como Sommelier significa ayudarlo a distinguir los diferentes “ingredientes” que causan o determinan el desempeño de sus colaboradores, para convertirlos en un territorio de gestión deliberado y proactivo y no en una “fatalidad” con la que hay que convivir.
Entendemos el desempeño como resultado de un sistema en el que cada ingrediente -o variable- aporta una función propia que resulta balanceada con las demás variables en un equilibrio que podrá ser diferente para cada caso aún en el mismo ámbito de trabajo.
El líder debe ser capaz de “catar” el desempeño para comprender los ingredientes que lo condicionan. Aquellos que actúan como impulsores, y también los que pueden actuar como barreras o inhibidores.
Los ingredientes que mueven las “ganas”
Un duelo que cuesta elaborar como líderes, es que los propios colaboradores van a hacer lo se les pide -de modo autónomo y sostenido- sólo si encuentran una razón válida (“válida” para ellos). Las razones para cumplir, son un ingrediente clave que muchas veces es aportado por el propio colaborador por que le nace de sus valores, carácter o convicciones, sin necesidad de que medie ningún estímulo externo.
Otras veces, las razones para cumplir provienen de incentivos (premios y castigos) establecidos para promover los comportamientos esperados o requeridos.
No discernir cuál es el motor del buen trabajo para cada colaborador (“si llega a horario por disciplina propia o por no perder el presentismo”), vuelve vulnerable la gestión del líder, al no gestionar de modo oportuno y eficaz, tanto las acciones de mantenimiento de las “ganas propias” (agradeciendo), como la visibilidad de la “conveniencia” de cumplir gestionando con rigor los reconocimientos y sanciones.
Los ingredientes que dicen qué hacer, cómo hacerlo, y cuándo está bien hecho
Sabemos que, para el buen desempeño, cada colaborador debe tener claro: qué le corresponde hacer, cómo hacerlo, y cuándo está bien hecho.
Ahora bien, este requerimiento puede satisfacerse por diversos ingredientes -o variables-, tales como: las capacidades personales del colaborador (experticia y autonomía), método de trabajo documentado y accesible (la receta a la vista), o mediante la presencia del líder (dando instrucciones y controlando el trabajo y sus resultados).
Distinguir las necesidades de soporte directo de cada colaborador es clave para estar disponible y dedicar suficiente tiempo para apoyar personalmente el desempeño, en épocas en que la gestión de los procesos propios ocupa casi el 100% de la agenda de los líderes. Todos los líderes aspiran a obtener un desempeño autónomo de sus colaboradores, pero éste no nace espontáneamente, sino que es consecuencia de un diseño deliberado del puesto de trabajo, las herramientas de gestión, y una acción sostenida de entrenamiento, monitoreo y coaching.
Los ingredientes que ayudan a trabajar
Con saber hacer y tener ganas no alcanza, hay que disponer de las herramientas apropiadas, el tiempo necesario, los insumos y la información correcta y oportuna, entre otros varios ingredientes posibles que requiera una función o tarea.
También hace falta asegurar una atmósfera de trabajo y relaciones que faciliten la tarea y eviten el desgaste de la energía o las ganas, disponiendo de canales de comunicación eficaces y oportunos, acuerdos claros entre los colegas dentro y fuera del equipo, y buenos hábitos para encarar y resolver conflictos.
Éstos y otros ingredientes que hacen al “clima” de trabajo deben ser visibles por el líder reconociendo cuáles sirven de impulsor y cuáles de barrera para generar buena performance y gestionándolos dentro de los límites de su responsabilidad.
“No siempre es lo que parece”
Es común encontrar casos en que los colaboradores subsidian con su motivación un proceso ineficaz, fallas en una herramienta, o información faltante, con nuevos hábitos o habilidades propias. Esta manifestación de “compromiso” erosiona el trabajo estandarizado, esconde los problemas y demora el hallazgo de su causa raíz.
En este caso, si el líder no se toma el trabajo de “catar” el desempeño, puede no darse cuenta de que el buen resultado del colaborador proviene de una variable que está fuera de su control directo, como sus ganas de hacer un “esfuerzo extra” o “acto heroico” para compensar las condiciones de trabajo inadecuadas.
Existe un juego subsidiario entre la motivación propia del colaborador (las razones por las que elige trabajar bien) y el sistema de las recompensas (los premios o sanciones según se cumpla o no con las pautas de trabajo).
Las variables de desempeño como un sistema en equilibrio
Igual al catar un vino, analizando las variables de desempeño vamos a encontrar todos los ingredientes equilibrados entre sí y por lo tanto susceptibles al cambio en cualquiera de ellos.
El dilema es si este equilibrio es fruto del azar o las circunstancias, o es parte de un deliberado diseño y gestión orientada a garantizar la performance sostenida en el tiempo.
En cada operación que analicemos, vamos a encontrar una cierta proporción de los ingredientes actuando en un sistema de compensación mutua. Por ejemplo:
- Con personal muy entrenado y autónomo, no es tan crítico no disponer de procesos documentados y hasta podemos darnos el lujo de que el supervisor no sea el más experto en la tarea operativa, o no esté disponible tiempo completo.
- Con personal poco formado y de baja autonomía, no hay más remedio que tener un líder experto y disponible tiempo completo para orientar la acción, o disponer de documentos de proceso claros y accesibles.
Toyota define es su estrategia de gestión que el trabajo estandarizado, la confiabilidad de las herramientas y la presencia cercana de los líderes serán ingredientes clave para asegurar el desempeño de sus colaboradores. Y esta elección ordena el resto de las variables conformando un sistema de impulsores que actúa de modo dominante más allá del escenario de actuación o el perfil de determinado colaborador.
Por ejemplo: las rutinas de trabajo y herramientas de gestión de los líderes -en sus diversas jerarquías- están diseñadas para complementarse con el resto de las variables de desempeño.
El líder, el diseño del desempeño y la gestión del cambio
Los ingredientes del desempeño se deben diseñar a la vez que se planifica la operación. La elección de una herramienta de trabajo, el lay out de la oficina, el salario, la frecuencia de reuniones, o el modo de fichar en el ingreso, son decisiones que se toman sin suficiente conciencia o visibilidad, de que actuarán como ingredientes del sistema de variables de desempeño.
Darse cuenta de éstas variables desde el inicio de la actividad permite al líder asegurar las variables clave y anticipar eventuales desvíos o problemas por aquellos ingredientes aún no disponibles o que escapan a su dominio.
Cuando se afrontan procesos de cambio o transformación, el desafío es pasar de “un sistema en equilibrio” a “otro sistema en equilibrio”. Es responsabilidad del líder anticipar el impacto de los cambios en cada una de las diversas variables que condicionan el desempeño, para gestionarlas de modo deliberado y eficaz, y mantenerlos equilibrados.
Empezar por casa
Es difícil, pero imprescindible que cada líder se mire al espejo y se pregunte por los impulsores y barreras en su propio desempeño. Responder las preguntas acerca de lo que nos mueve a actuar, las rutinas en uso, las propias capacidades y las necesidades de apoyo del propio jefe, harán más previsibles los resultados que alcanzamos.
Conclusión: ¿Gestionar o rezar?
Las variables que condicionan el desempeño del equipo existen y actúan independientemente de que las veamos. Mientras lee estas líneas, están facilitando o inhibiendo el desempeño de cada uno de sus colaboradores. Descubrirlos o sopesar su impacto, da trabajo. No sólo por el esfuerzo del diagnóstico, sino porque cada hallazgo dará lugar a acciones a realizar, tanto para corregir, como para sostener o prevenir. Si no hay tiempo suficiente para el análisis, da pereza, temor por que se pueda descubrir, o si se sabe de antemano que no va a dar el tiempo para incorporar nuevas acciones de liderazgo, siempre queda una alternativa…
…rezar.
