Paradójicamente, el mismo autor del artículo elige titular con los términos “inconsistentes” y “contradictorios”, cuando ninguno de los dos adjetivos hace justicia a la actitud de apertura y espíritu crítico que pondera en el desarrollo.

Por supuesto que el vértigo de los cambios y la necesidad de decisiones no dan tregua y el ejercicio de la duda parece un lujo que no nos podemos dar.

Vale la pena tener en cuenta el consejo de Tadashi Yanai -fundador de la exitosa cadena Uniqlo- cuando le preguntan sobre qué consejo le daría a un emprendedor:

“Que piense profundamente, pero inmediatamente pase a la acción. A veces ocurre que la gente muy reflexiva nunca actúa, y que los que actúan demasiado rápido no piensan profundamente”.

 

Por qué ser inconsistentes y contradictorios nos puede ayudar a ser mejores líderes

Sydney Finkelstein*BBC Capital

Ser inconsistente, cambiar de rumbo profesional o de idea, ser contradictorio, se han visto tradicionalmente como “pecados” en el mundo laboral.

Pero debatirnos entre dos ideas opuestas y elegir una sobre la otra en momentos diferentes no nos vuelve necesariamente inconstantes.

En realidad, reconocer estas dualidades y entender que forman parte de la forma en que pensamos es una habilidad del liderazgo crítico.

Hacia un mejor liderazgo

Un simple gerente de empresa solo busca coherencia en su trabajo, pero un verdadero líder se siente cómodo con la paradoja.

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Los mejores directivos son entonces aquellos que se sienten cómodos teniendo dos o más opiniones opuestas sobre un tema porque saben que el mundo es complejo.

Y en los negocios es crucial poder reaccionar ante las situaciones en toda su compleja y paradójica gloria.

Aceptar el desafío de pensar en ideas contradictorias puede ayudarte a subir la cuesta del liderazgo.

Limitar tus ideas, tus observaciones o la retroalimentación sobre determinados contextos para que sean consistentes con una única lógica puede ser atractivo por su simplicidad, pero cierra innecesariamente las opciones de la resolución de problemas.

Y lo más importante, simplemente no se ajusta a la realidad.

Las personas y los problemas que crean y, a continuación, tratan de resolver, pueden llegar a ti de maneras inesperadas. ¿Por qué dejar que un pensamiento estrecho haga tu trabajo más duro de lo que debería ser?

¿Por qué dejar que un pensamiento estrecho haga tu trabajo más duro de lo que debería ser?

Cuando entreno a gerentes y les pido que describan a sus jefes superiores, invariablemente utilizan palabras como “micromanager”(un estilo de dirección de empresas que controla estrechamente a sus subordinados) o “delegador” (el que deja hacer).

Cambiar de ideas o ser inconsistente no tiene por qué ser tan malo.

Nos gusta etiquetar a las personas de una manera estrecha y, cuando lo hacemos, nos perdemos algo sutil pero importante: las etiquetas sencillas no sólo son engañosas, sino que también reducen nuestra propia oportunidad de aprender.

Esta tendencia de mucha personas de encasillar a los jefes hace que sea más difícil para ellos apreciar que la gestión de empresas es una habilidad llena de prioridades en conflicto y de presiones cambiantes.

El gerente sabio adopta la paradoja

Una gestión eficaz de una empresa requiere una constante alternancia entre ser un líder involucrado que da instrucciones en tiempo real y que, a la vez, permite a los empleados la independencia que necesitan para avanzar, dándoles retroalimentación cuando sea necesario.

Puede ser duro para algunas personas lidiar con eso, pero los mejores jefes son los que navegan esa paradoja de acuerdo a las circunstancias cambiantes de cada tarea o proyecto.

Limitar tus ideas para que sean consistentes con una única lógica puede ser atractivo , pero cierra las opciones de resolución de los problemas

Los mejores líderes crean realmente oportunidades para los miembros de su equipo mediante la delegación de la responsabilidad, pero no se trata de delegar y olvidar: se trata de prestar atención constante a los subordinados y al ambiente de trabajo.

Si esto te parece difícil, considera los siguientes consejos:

• Aunque la paradoja y la contradicción permanezcan en el telón de fondo de nuestras vidas, dos ideas opuestas no necesitan ser al mismo tiempo verdaderas. Esto podría traducirse de una forma sencilla: una idea que fracasó hace tres años bien puede ser correcta hoy. Los asistentes personales digitales fueron un fracaso enorme en la década de 1980, mientras que en los años 2000 los dispositivos móviles (la misma cosa pero con otro nombre) son básicos para nuestra forma de vivir y trabajar.

• Lo que tiene sentido para mí puede no tener sentido para ti. Ninguna idea obtiene el 100% de aprobación general, lo que significa que personalizar la forma en que cada uno de nosotros trabaja y dirige es perfectamente natural. E inteligente. Así que mientras un estilo de liderazgo debería con frecuencia mezclar el delegar con la gestión directa, mi estilo de liderazgo, o la naturaleza de mi equipo, o incluso el tipo de proyecto en el que mi equipo está trabajando, pueden tener un impacto en si decido ocuparme más o delegar más.

No importa cuánto creas que algo es verdad, pregunta si lo opuesto también puede tener alguna validez.

• El peor error de todos es negar la paradoja y la contradicción. Pretender que no existen no significa que vayan a desaparecer de pronto. Pero sí indica que estás actuando con un sentido muy limitado de lo que pasa, y esto nunca es bueno. Así que sin importar cuan convencido estés de algo, pregúntate si lo opuesto puede tener también cierta validez. No necesitas entrar ahí, pero este tipo de apertura mental te ayudará a identificar los riesgos potenciales de tus decisiones y a estar en una mejor posición para mitigarlos.

Retomar una idea que habías desechado no es un fracaso.

A pesar de nuestors mejores esfuerzos para contenerlo, nuestro cerebro tiene la capacidad de valorar dos puntos de vista opuestos simultáneamente.

Vivimos en un mundo tan polarizado ahora que es difícil aceptar que cualquier persona pueda creer en dos cosas opuestas a la vez.

Pero lo hacen. si eso no inspira esperanza, no sé qué lo hará.

Lee la historia original en inglés en BBC Capital

*Sydney Finskelstein es profesor de Gestión y director del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck, en el Colegio de Dartmouth. Su libro más reciente es Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (Superjefes: Cómo los líderes excepcionales manejan el flujo de talento).

Fuente: www.bbc.com