Semanas después del voraz incendio que arrasó con Nôtre Dame, nos enteramos por la prensa que hallaron restos de colillas de cigarrillos entre los andamios de la restauración de los techos, y que los supervisores a cargo de la obra admitieron que los operarios a veces fumaban. Fuente: www.lavanguardia.com
Siempre es fácil editorializar sobre la desgracia ya ocurrida, y aunque no está probado que las colillas hubiesen originado el fuego, es una buena ocasión para reflexionar sobre cómo asegurar la disciplina operacional en el siglo XXI.
No conocemos el contexto, la cultura y dinámicas de relación del mercado laboral francés, pero si aplicásemos el fenómeno a nuestra realidad local, podríamos señalar algunas hipótesis de causas concurrentes.
Muchos supervisores -más allá del ámbito de la construcción- encuentran su agenda diaria poblada de actividades “administrativas” que restan tiempo a la presencia física y observación directa de la operación que tienen a cargo.
Este fenómeno es para algunos una excusa ideal para no ver y, en consecuencia, ahorrarse el conflicto por un eventual reclamo, mientras que otros son conscientes de que su ausencia resulta un factor de riesgo, pero a la vez sienten si se atrasan en la carga de datos en el sistema de gestión implica un riego de reclamo cierto, mientras que los desvíos por su falta de presencia en el terreno, son un riesgo eventual.
Desde la dirección pontificamos que primero cuidamos la seguridad, luego la calidad y después la productividad, pero las señales de conveniencia percibidas en las líneas medias hacen invertir las prioridades.
La falta de madurez emocional de los líderes suele ser otra causa posible para no reclamar por el incumplimiento de una norma. Cuesta asumir que los intereses y conveniencias de los colaboradores y la compañía pueden estar en contradicción (“ganas de fumar vs. control riesgo de incendio”) y que esta tensión en normal a la relación de trabajo en todos los niveles y tareas.
Es necesario asumir que conflicto es inevitable cuando no se cumplen normas básicas y que evitar la confrontación ante el desvío observado puede costar mucho más caro que la peor escena temida en la discusión con el colaborador (que nunca es tan grave como el líder presume en tanto se reclame con respeto).
Siempre ayuda partir de un acuerdo claro. En las conversaciones con los líderes solemos decir “lo que se acuerda claro, se reclama más fácil”. El tiempo dedicado a contar, explicar y dar fundamento a las reglas de trabajo ahorra en tiempo y energía en reclamar, corregir o reparar el daño.
Estar presente de modo regular en la operación y no tener temor de controlar siguiendo las pautas del liderazgo situacional: más presencia y acompañamiento al menos maduro para la función.
Muchos líderes no se sienten cómodos en el rol de controlar. Cómo si sintiesen que controlando dan la señal de no confiar en los colaboradores. Controlar no implica desconfiar. El antónimo de control es descontrol, y el de confianza es desconfianza.
Como el que tiene más poder, siempre tiene más responsabilidad, el control no está dirigido a encontrar la falla, sino a asegurar como líder que están dadas todas las condiciones para que la actividad de realice del modo seguro y correcto. Puesto en otros términos, que no existe ninguna razón objetiva para no cumplir lo pautado, dando lugar a inferir que si el otro no hace, no es porque no sabe o no puede, sino porque no quiere, abriendo la puerta al desafío de la persuasión. El músculo más requerido en los líderes en estos tiempos.
