Reflexiones en torno a los esfuerzos de formación y transformación cultural
– Por Guillermo León Barreto
Siempre renegué de aquellos procesos de cambio que lo único tangible que dejan son nuevos cuadros en las paredes, pero la ficha me terminó de caer cuando hace algo más de 20 años comencé a trabajar en programas de formación de líderes para Toyota.
Uno de los contenidos a trabajar eran las competencias de comunicación y mi primera sorpresa fue la reacción de los participantes al plantear el tema. En lugar de poner cara de: “te entiendo que es importante, voy a ver cuándo lo puedo aplicar”, plantearon una demanda bien concreta: “el modelo de trabajo en Toyota nos obliga a realizar todos los días la reunión de 5 minutos y no podemos decir siempre lo mismo ni de la misma manera”.
La reunión de 5 minutos es un ritual de inicio del turno de trabajo en el que cada líder nuclea a su equipo para reforzar pautas de seguridad, comunicar novedades, asegurarse de que todos disponen de sus elementos de protección y que están en condiciones adecuadas para cumplir su tarea.
Es una de las tantas actividades estándar de un líder en el modelo de trabajo LEAN/Toyotismo y resulta un acelerador de la maduración de los líderes en su rol, ya que los obliga a exponerse, a tener una agenda propia, a hacerse cargo de hablar y pedir claro, a dar feedback cotidiano y relacionar los resultados obtenidos con el desempeño practicado.
Lo cierto es que la propia preocupación de un líder LEAN acerca de “cómo llenar” de contenidos los 5 minutos de la charla, queda resuelta con el resto de las rutinas diarias con las que se completa su agenda de conducción. Además de la charla de 5 minutos, los líderes tienen un riguroso proceso de monitoreo del piso de trabajo (gemba walk), un tiempo dedicado a la observación de la tarea de los integrantes del equipo, además de tareas de análisis y resolución de problemas en la práctica del Kaizen procurando el entorno más seguro, la mejor calidad y productividad, siempre al costo óptimo.
Por encima de los líderes de base, cada uno de los niveles de conducción tiene una agenda estándar de rutinas y todas se articulan en torno de los mismos ejes de gestión.
Uno de mis primeros maestros señalaba que a quien está maduro en el rol se lo gerencia por objetivos y, a quien todavía no está maduro, se lo gerencia por actividad. De este modo las rutinas o hábitos -en este caso de supervisión- tienen un valor pedagógico trascendente.
En este caso, el esfuerzo de ayudar a mejorar la comunicación o el feedback desde el aula pudo aportar “respuestas” a “preguntas” que previamente provocó el modelo de trabajo.
En la misma línea recuerdo como el esfuerzo desde el aula por mejorar las prácticas de anticipación y la planificación con líderes de área comercial en una compañía de consumo masivo, se potenciaron con la llegada de un nuevo director comercial que en el mes de octubre jugaba a adelantar el calendario diciendo “hoy es 20 de febrero, ¿cuál es la campaña para la vuelta a clases?”.
Hace 2 décadas el Manifiesto Ágil inspiró una corriente que representa otro ejemplo de la victoria de la rutina sobre el catecismo, dando lugar a una inmensa transformación cultural en los equipos de Sistemas / TI con la adopción de las metodologías ágiles.
Durante años fueron motivo de frustración para quienes impulsábamos los más válidos tópicos del “catecismo” -como las buenas prácticas de feedback entre líderes y equipos-, y miramos sentados en el cordón de la vereda cómo lo que no logramos desde el “aula” lo logró el Manifiesto Ágil y su impacto en el rediseño de estructuras, roles y prácticas de gestión.
Cierta vez un directivo TI me dijo: “no me insistas más con que comunique. Yo estudié tecnología para no tener que relacionarme con la gente”.
La palabra “rutina” no tiene buena prensa. El diccionario de la RAE refiere a las rutinas como “la costumbre o hábito de hacer las cosas por mera práctica y de manera más o menos automática”. Tampoco así suena atractivo.
Pero, si las “rutinas” nos llevan a dedicar un ratito cada día a conversar sobre lo logrado y acordar cómo seguir, a dar o pedir feedback, a revisar juntos cada mes los resultados obtenidos para entender sus razones y preguntarnos acerca de las lecciones aprendidas…
¡larga vida a las costumbres y los hábitos!
