Por Guillermo Barreto y Daniel Mattiuzzi
Imágenes de Chema Madoz
Una vez instalado el aislamiento preventivo y obligatorio, con el correr de los días y semanas cada compañía fue buscando a su manera el mejor modo de adaptarse a las nuevas limitaciones y resistir. Recogí en la prensa 2 ejemplos:
- Una panificadora de Florencio Varela que abastecía una red de locales propios y de terceros, creó una página web para entregar el pan congelado puerta a puerta y que cada uno lo calentara en su propio horno (“el pan calentito cuando quieras” fue el slogan).
- La afamada parrilla Don Julio, se reconvirtió en “carnicería” y pasó a vender al público sus cortes tratados con sofisticados métodos de maduración.
El margen de maniobra para éstos 2 actores no fue otro que las decisiones que cada uno tomó -y las que no tomó- antes de la crisis. El dueño de la panificadora contaba en la nota que el proyecto de venta online estaba en desarrollo orientado a revendedores, y no llevó mucho tiempo adaptarlo para el consumidor final. En el caso de Don Julio, siempre supieron que su “laboratorio” de maduración de carnes era uno de los grandes secretos del negocio. En ambos casos, la fortaleza a explotar como oportunidad, eran factores de indudable valor para el cliente.
Lo cierto es que, tal como decía Edward Deming, “tus procesos están diseñados para darte exactamente lo que estás recibiendo”.
Dicho en otras palabras, nuestra estructura, procesos, recursos, capacidades y hábitos no son otros que los que adoptamos porque pensamos que eran los mejores para sostener el negocio (o, sabiendo que no eran los mejores, pero considerando que todavía servían, aun atados con alambre).
Podemos evocar la vieja metáfora de la barca: “cuando baja el nivel del agua, empezamos a chocar con las piedras que están en el lecho del río”. El desafío es hacerse cargo que esas piedras que aparecen no nos hacen víctimas sino, cuando menos, cómplices.
Aquí encontramos un primer punto de reflexión clave para encarar el futuro.
No vamos a ser capaces de diseñar estrategias para abordar escenarios aún inciertos si desconocemos el punto desde el cual partimos y si no nos hacemos cargo de que -aun cuando podamos encontrar en el entorno “vientos de cola”, lo que nos hace sustentables es que los secretos del éxito sean palancas que están bajo la propia decisión y control, y que sean vectores de valor para el cliente.
¿Qué hacer al respecto?
El primer paso es hacer la propia lista de los que consideramos los “ingredientes claves del éxito” (al estilo de la identificación de la Fortalezas al completar un FODA). Luego podemos reunir al resto de equipo de conducción y pedir a cada que los identifique (“¿Cuáles crees que son las 3 explicaciones del (buen) funcionamiento de nuestro negocio?” – Justificalas)
Luego habrá que discutir para llegar a un consenso, pero la clave de la discusión serán las justificaciones, y en particular aquellas que están basadas en datos objetivos y comprobables. Podemos usar el ánimo de la búsqueda de causa raíz y preguntar sucesivamente ¿por qué? hasta estar seguros de que encontramos una explicación compartida y consistente.
Este consenso será el punto de partida de deliberadas conversaciones que cada uno de los líderes deberá tener con sus equipos para entender cómo cada uno está contribuyendo a que funcionen los impulsores clave del negocio y encontrar oportunidades de mejora para potenciarlos.
Presumiendo que nos espera un escenario económico empobrecido y sin margen para cargar a precio las propias ineficiencias, muchas “piedras” del lecho del río las encontraremos en los propios procesos de trabajo. Por eso otra acción clave es poner a los equipos a revisar sus procesos y prácticas para simplificarlos y eliminar todo lo que no agregue valor comprobable.