Por Guillermo Barreto y Daniel Mattiuzzi
Imágenes de Chema Madoz
Cada extensión del aislamiento obligatorio implicó un mayor desafío de mejora. Aquello que
imaginamos precario, resultó objeto de “mejora continua” y hasta terminó siendo un nuevo estándar operativo para lograr sacar máximo provecho de los recursos disponibles a pesar de las muchas limitaciones.
Cómo es lógico, la reacción inicial de los conductores en la emergencia fue “tomar el mando” y concentrar las decisiones, pero con el correr de los días, las líneas medias y varios colaboradores se involucraron progresivamente sumando inteligencia a sus decisiones.
Hubo que rearmar equipos “con lo que hay”. Algunos colaboradores pasaron a contribuir en temas en los que no eran 100% expertos. Para la gran mayoría de los líderes fue la constatación del compromiso de sus colaboradores a contribuir, adaptarse a las nuevas condiciones y desafiar sus propias capacidades. También fue un desafío para los líderes en la práctica de delegar, confiar y otorgar autonomía.
Esto que suena a crónica de lo que ya pasó, es una bienvenida ruptura de la inercia y los cimientos para elegir cómo queremos involucrar a los demás en la creación de valor sustentable, cultivando el espíritu kaizen y afianzando la práctica recurrente de la mejora continua.
Toda comunidad se plantea estos mismos interrogantes cuando transita una crisis: ¿Seremos capaces de sostener los mismos valores y compromiso cuando volvamos a la normalidad?
Una experiencia como la que atravesamos nos transforma a todos. Modifica la mirada del mundo, de sí mismo, del trabajo, la familia, el tiempo libre y es sentido de cada uno de los hábitos. Por eso hay que partir de la premisa de que no volvemos iguales.
Los vínculos de trabajo (sean colaborador, jefe, o colegas del propio u otro equipo) se basa en contratos -habitualmente tácitos- que forjaron a lo largo de las muchas interacciones. Cada uno sabía que esperar del otro, cómo interpretar sus respuestas y hasta la dinámica de los eventuales conflictos.
El contrato cambió para todos (los que siguieron trabajando, los que pasaron a trabajar desde la casa y los que no pudieron tener continuidad) y hubo que hacer nuevos acuerdos en tiempos récord articulando la necesidad con las posibilidades.
Algunos managers descubren con asombro que no son pocos los colaboradores que no quieren volver a la oficina cuando llegue el día después, y esta es una más de tantos cambios que vamos a encontrar en las mutuas expectativas en la vuelta a la normalidad.
¿Qué hacer al respecto?
El primer paso para los líderes es terminar de elaborar el duelo de que sus propios objetivos no tienen porque movilizar a los demás. Preparar el día después presupone volver a conversar sobre los intereses compartidos y cómo articulamos lo que es negocio para la compañía con los motivos propios de cada miembro.
Paradójicamente, la crisis fortaleció algunos de los ingredientes clave del tan mentado “Team Building” que debemos preservar para el día después: un propósito común, compromiso para aportar lo propio con autonomía, disponibilidad para dar soporte a otros, integración entre los que somos diversos.
El siguiente desafío hacer explícitas las prácticas que contribuyeron al buen trabajo de equipo durante la crisis para que sean visibles para todos y actuadas de modo deliberado. El paso siguiente es convocar a cada líder a diseñar junto con sus equipos las rutinas y dispositivos para sostener estas prácticas y cultivar pertenencia más allá del lugar físico en que se encuentre cada uno, y diseñar las redes que favorezcan la articulación entre los equipos, poniendo más foco en las cadenas de valor o los proyectos con impacto en el negocio, que en la pertenencia funcional.
Los equipos serán una de las claves del diseño de las estrategias del día después y del nuevo diseño de compañía sustentable: colaboradores genuinamente involucrados en equipos interdisciplinarios que articulen sus capacidades para entender lo que se viene, acordar el mejor de abordarlo y ejecutar lo acordado con alta coordinación y mínimos conflictos.