Por Guillermo Barreto y Daniel Mattiuzzi
Imágenes de Chema Madoz
Escribí en el blog de nuestra página web una nota que comenzaba citando el comienzo de Ana Karenina, la gran obra de Tolstoi: “Todas las familias felices se parecen, pero las familias infelices lo son cada una a su manera” (la cita no es textual)
Si reemplazamos “familias felices” por “compañías que mejor se adaptaron a la crisis”. Y los atributos que explican esta capacidad de adecuación, no es otra cosa que la cultura.
Los consultores y gestores de recursos humanos hablamos mucho de cultura y asumo la culpa de que muchas veces puede haber resultado algo tan intangible como para que parezca “venta de humo”.
Uno de los más citados autores en temas de cultura organizacional es Edgar Schein, quien define la cultura como el conjunto de hábitos y prácticas que una comunidad utiliza, basados en supuestos y creencias que fueron aprendidas a través del tiempo como las respuestas exitosas a los sucesivos desafíos que debieron enfrentar en su entorno.
Las compañías que mejor respondieron a la crisis (con independencia de cuánto podían efectivamente ejercer su negocio) muestran algunos atributos de cultura como común denominador:
- Tienen información sobre cómo hacen lo que hacen. Conocen los ingredientes clave que explican sus resultados. Miden su performance y buscar exprimir los datos para ser los primeros expertos en su propio negocio y controlar los ingredientes clave del éxito.
- Comparten información (objetivos, KPIs, prioridades, estructura, procesos, etc.). Sus colaboradores entienden lo que pasa en la compañía, las prioridades, se dan cuenta cómo va el negocio y pueden adaptar su contribución del mejor modo posible
- Hacen visibles las capacidades de sus colaboradores y la contribución de cada uno a los logros colectivos (skill maps, medición del desempeño, menú de competencias). Hablan acerca de lo que se sabe hacer bien, lo que hay que mejorar o lo que se necesita aprender. No les da lo mismo el bajo desempeño (los beneficiarios de “la fundación”, son una minoría versus los empleados de “la SA”)
- Son actores presentes en las cadenas de valor que integran. Cultivan vínculos ganar-ganar. Cultivan confianza y son previsibles para sus clientes y proveedores.
- Escuchan la calle. No se conforman con “sentarse y esperar”. No se victimizan. La pelean para pasar “de liebre a escopeta” toda vez que se pueda. No creen que la planificación sea un lujo para “tiempos de paz o bonanza”. Ponen en discusión sus objetivos, estrategias y planes de acción y están abiertos a cambiar para adecuarse a los posibles escenarios.
- Lideran con cercanía. Los conductores que se involucran en la actividad y conocen los procesos y sus capacidades, sin caer en la tentación de hacer micro management. Desafían a superar los límites, pero no son necios. Escuchan cuando alguien les demuestra con datos que algo no se puede lograr tal como fue requerido. Discuten. No confunden obediencia con compromiso.
Involucran a sus colaboradores. Dan autonomía. Dejan hacer y aprender de los errores.
- Cultivan la disciplina operacional (y no sólo en la base de la pirámide). Valoran los procesos y se atan libremente al hábito de replicar aquello que les da resultado.
- Saben articular intereses contrapuestos (no hacen culto de las “quintitas”). No entran en el juego de buscar culpables cuando algo sale mal. Provocan discusiones productivas. Buscan datos y no meras opiniones para resolver sus diferencias.
Puestos juntos todos estos atributos, suenan otra vez a la repetida catequesis de los consultores de RRHH, pero es un hecho que la cultura se puede monetizar y, por nuestra parte, aprovechamos las pocas oportunidades que nos da la historia para hacer bandera con ejemplos concretos de cómo las creencias y prácticas virtuosamente articuladas son un activo tangible.
¿Qué hacer entonces?
El primer desafío es enterrar definitivamente la idea de que la gestión de la cultura es un tema del área de RRHH y hacerse cargo cómo líderes de explicitar las creencias y supuestos con los que abordamos el negocio aún a riesgo de que revelen incoherencias entre lo que declamamos y las prácticas en uso.
Dedicar tiempo para hacer docencia, explicar las creencias que subyacen en cada práctica (por qué hacemos lo que hacemos), y buscar siempre la coherencia en que los reconocimientos y los tirones de oreja no sean siempre y sólo por los resultados, sino también por el camino elegido para alcanzarlos, aun cuando los resultados alcanzados no hayan sido los que esperábamos.