Compartimos un muy buen artículo de Andrea Churba sobre los desafíos que enfrentan los líderes en momentos de crisis. Agregamos algunas observaciones sobre el desafío de mantenerse presentes en el vínculo de conducción aún cuando toda la energía y la agenda se ocupe en pensar que y cómo hacer.
- Fijar objetivos aunque duren una semana.
Corría el mes de marzo de 2002 y -en plena crisis- el equipo gerencial de banco un líder discutía la aplicación del proceso de gestión del desempeño, cuando uno de los participantes señaló “cómo vamos a poner objetivos si no tenemos rumbo claro, estamos en un banco de niebla”.
La observación era oportuna, pero otro colega retrucó “aún estando en un banco de niebla, tenemos podemos comunicar expectativas claras de los que cada equipo debe hacer”.
Tal vez en ese escenario el desafío no era para el team de la sala de máquinas, sino para los operadores de la radio, pero cada uno debía saber como habían cambiado las expectativas respecto de su desempeño.
Aunque se rectifique el rumbo cada semana, tenemos la obligación de orientar y dar sentido a la actividad diaria aún cuando a la semana demos instrucciones en el sentido contrario.
Mantener abierta la comunicación.
Una reacción natural en los líderes que atraviesan crisis es demorar -incluso esquivar- la charla con sus equipos hasta tener algo claro para decir.
Tenemos que confiar que del otro lado hay adultos que también leen los diarios y que deberían comprender si su líder les dice que aún está evaluando el rumbo a seguir.
Siempre la falta de información alimenta las especulaciones.
Seguramente el equipo valorará que nos hagamos cargo de estar cerca aunque sea para decir “no tengo novedades”.
Hacer el velorio de los proyectos que se abandonan
Si se decidiese postergar o abandonar algún proyecto en el que se ha puesto dedicación y esfuerzo, es bueno reunir al grupo y ayudar a hacer el duelo hablando de lo que se siente al no poder continuar según lo previsto.
Será ocasión para hacer balance de las lecciones aprendidas mientras estuvo vigente el proyecto y capitalizarlas para el futuro.
Estas son sólo algunas ideas, pero el denominador común es estar presente y mantener vivo el vínculo directo porque sea cual fuere la decisión que se tome, significará una oportunidad de fortalecimiento y aprendizaje para todos.
Otra vez vacas flacas: el dilema de cambiar el rumbo bajo presión
Una vez más la turbulencia económica genera incertidumbre y amenaza la estabilidad de las empresas. Recesión, alta volatilidad, caída de la demanda y de la actividad, baja rentabilidad, cortes en las cadenas de pago, problemas de liquidez, tasas por las nubes y crédito restringido están tiñendo de rojo los números y sumiendo a algunas organizaciones en el caos. A esto hay que sumarle el bajón emocional, porque muchos estamos inquietos y asustados.
La inestabilidad de las variables desdibuja la “normalidad” y hace tambalear las estrategias y los objetivos ya planificados. Las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo se enfrentan al dilema de decidir cambios de rumbo bajo presión, sin saber si serán los adecuados para paliar el impacto de la crisis y, en algunos casos, para sobrevivir.
La confusión nos abruma, sobre todo a los líderes de menos de 30 años, que por primera vez en su vida laboral se enfrentan a una crisis y no están tan “pasteurizados” como los mayores, que ya pasaron al menos siete veces por procesos similares. “No sé dónde estoy parado. Estoy aterrado”, dice Julian, un emprendedor de 24 años que en diciembre pasado tuvo que dejar de vender porque no podía responder a la imparable demanda de sus productos y hoy no sabe cómo hacer para mantener el barco a flote.
Planes estratégicos y planes de coyuntura
En estos tiempos es muy fácil confundir las señales reales con el ruido. Agobiados por el desorden y el estrés, tendemos a reaccionar en exceso. Algunos se precipitan a actuar. Otros se paralizan y adoptan la estrategia del avestruz: “No quiero ni ver el desastre en el que estamos”, “No quiero ni pensar en cuánto vamos a perder”.
La mayoría nos debatimos en dudas y replanteos: ¿miramos el corto plazo o el mediano?, ¿nos achicamos o apostamos a cuidar los empleos?, ¿paramos los proyectos o avanzamos?, ¿comunicamos la situación o no?, ¿cerramos o seguimos?
El miedo estrecha la perspectiva y nos encierra en opciones en blanco y negro. En tiempos de crisis tenemos que ser más creativos que nunca para encontrar alternativas, que probablemente existen y no podemos ver porque la emoción nos empaña las lentes. Quizás el Plan A, la estrategia habitual, por el momento no sea viable. Pero eso no significa que sea el fin, que la situación sea irreversible. Tenemos que pensar con flexibilidad en posibles planes B, C o D que tal vez demanden que nos desviemos de los programas preconcebidos, al menos hasta que pase la tormenta. Se trata de implementar tácticas de coyuntura, acciones concretas y direccionadas a mitigar el impacto de la crisis. Por ejemplo, salir a negociar con todas las partes interesadas (clientes, proveedores, bancos, personal), para involucrarlos en el problema y hacerlos socios en nuestra búsqueda de soluciones para la contingencia. O podemos optar por perder algo de rentabilidad a cambio de hacernos de caja y efectivo.La trampa binaria se puede deshacer si pensamos en matices que nos lleven a resolver la situación de manera extra-ordinaria.
Tomar decisiones con timing
En épocas de crisis, ser oportuno hace la diferencia. ¡Pero qué difícil es saber cuándo actuar! La gran paradoja es que hay que actuar rápido, pero no apurados, y al mismo tiempo cuidarnos de no dilatar las decisiones que, aunque sean duras, son críticas para navegar la transición con más tranquilidad y menos riesgo.
“Vísteme despacio porque estoy apurado”, decía Napoleón a su valet. Si nos dejamos apremiar por la angustia y la desesperación es posible que actuemos con precipitación y terminemos amplificando los daños. La reflexión y la calma tienen que preceder a las decisiones. Y eso implica balancear un montón de factores y prever cómo vamos a quedar parados cuando termine la crisis. ¿Cómo vamos a operar si hoy desvinculamos a personas que son valiosas? ¿Cómo va a quedar la relación con los clientes, los proveedores y otros interesados si hoy no cuidamos las relaciones, si no llegamos a acuerdos? ¿Cómo va a afectar a la reputación de la empresa lo que hagamos hoy? Tenemos que ser conscientes de que la falta de confianza y de credibilidad son muy difíciles de remontar.
Hay que tener cintura para adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno. Quizás haya que implementar tácticas pensando únicamente en el corto plazo, o quizás tengamos que replantearnos decisiones estratégicas a futuro. También puede ocurrir que no tengamos más opción que optar por el mal menor, y hacerlo a tiempo para evitar daños de mayores proporciones. Otra vez se trata de matices, de timing, del necesario balance entre saltar a la pileta sin chequear que tenga agua o quedarnos en el borde (¡hasta que alguien o algo nos empuje!).
No podemos controlar los factores de la economía que hoy nos afectan, pero sí podemos controlar nuestra reacción ante un entorno tan incierto. Calma, mesura y moderación para tomar decisiones. Timing, sincronizaciónn, intuición, para encontrar el momento más oportuno para actuar.
Dice el refrán que lo que no te mata te fortalece. La crisis también es una experiencia de aprendizaje. Si logramos aterrizar con salud del otro lado de la tormenta seremos más resilientes y más sabios.
Por: Andrea Churba
Fuente: www.lanacion.com
