Es de suponer que una compañía de la talla de Nike hubiera cultivado la práctica de medir el humor social mediante herramientas estándar como una encuesta de clima laboral o las entrevistas de egreso.

Lo cierto es que las alarmas no sonaron a tiempo, o sus señales fueron minimizadas o ignoradas hasta el punto de movilizar a quienes se consideraron víctimas de discriminación o abuso a hacer visible el problema mediante una acción directa.

En muchas ocasiones recibimos testimonios sobre la pérdida de la confianza en algunas herramientas como las referidas, y eso es un fenómeno para tener en cuenta y un desafío para todos lo líderes y para los profesionales de RRHH en particular.

Si nos referimos al rol y responsabilidad de RRHH, en el episodio de Nike aparecen señales de desidia o hasta encubrimiento, pero con gestos mucho más inocentes se contribuye a erosionar la credibilidad de cualquier proceso o herramienta de diagnóstico.

Tomemos como ejemplo la demora en la comunicación de los resultados de una encuesta. De las compañías con las que me he relacionado en los años de práctica profesional, son muchas las que demoran hasta 6 meses o más la publicación de los resultados de una encuesta de clima. En algunos casos el agravante es que la comunicación se limita a los resultados globales, sin llegar a compartir o discutir los datos de cada gerencia o departamento.

Probablemente el caso Nike sea el corolario de múltiples factores que maduraron en el tiempo, pero sirve de excusa para tomarse en serio cada síntoma de falta de crédito si la hubiera, o “curarse en salud” como recomiendan las abuelas.

‘Acosadas, incómodas e intimidadas’: la situación de las empleadas de Nike

Por JULIE CRESWELL , KEVIN DRAPER y RACHEL ABRAMS 

Aunque #MeToo ha provocado la caída de algunos hombres, el cambio arrasador que sucede en Nike es inusual en el mundo corporativo. Credit Natalie Behring/Getty Images

Para demasiadas mujeres, la vida dentro de Nike se había vuelto tóxica.

Había salidas de miembros del personal que empezaban en restaurantes y terminaban en locales nocturnos con bailarinas desnudistas. Un supervisor presumía sobre los condones que llevaba. Un jefe trató de besar a la fuerza a una subordinada; otro hizo referencia a los senos de una empleada en un correo electrónico que le envió.

También se frustraron muchas carreras profesionales. Las mujeres se sentían marginadas en las juntas y eran ignoradas cuando se otorgaban ascensos. Se les excluía en gran medida de los departamentos más importantes. Si se quejaban ante Recursos Humanos, según dicen, veían muy poca o nula evidencia de que se castigara el mal comportamiento.

Finalmente, ya hartas, un grupo de mujeres de las oficinas centrales de Nike en Beaverton, Oregon, comenzaron una pequeña revuelta.

Encuestaron secretamente a sus compañeras sobre si habían sido víctimas de acoso sexual y discriminación de género. Sus hallazgos produjeron grandes cambios en los rangos ejecutivos de la empresa de ropa y zapatos deportivos más importante del mundo.

El 5 de marzo, el paquete de cuestionarios respondidos llegó al escritorio de Mark Parker, director ejecutivo de Nike. Durante las siguientes semanas, por lo menos seis altos ejecutivos dejaron o dijeron estar planeando abandonar la empresa, incluyendo a Trevor Edwards, presidente de la marca Nike, a quien se veía como un candidato puntero para suceder a Parker, y a Jayme Martin, el segundo de Edwards, quien supervisaba gran parte de los negocios globales de Nike.

La lista de los que se han marchado incluye al jefe de Diversidad e Inclusión, a un vicepresidente de Calzado y a un director sénior de la división de Básquetbol de Nike.

“¿Por qué fue necesaria una encuesta anónima para que se hicieran cambios?”.

AMANDA SHEBIEL, EMPLEADA QUE RENUNCIÓ EN SEPTIEMBRE DE 2017

 

Se trata de un revés humillante para una empresa famosa mundialmente y que ha construido su marca alrededor del eslogan “Solo hazlo” (Just do it).Aunque el movimiento #MeToo ha causado la caída de algunos varones poderosos, el tipo de ajuste arrasador que sucede en Nike es inusual en el mundo corporativo e ilustra cómo la presión interna está obligando a que incluso las grandes empresas aborden con rapidez los problemas en el lugar de trabajo.

Conforme las mujeres —y los hombres— siguen presentándose con quejas, Nike ha comenzado una revisión integral de las operaciones de su departamento de Recursos Humanos al hacer obligatoria la capacitación administrativa y al analizar muchos de sus procedimientos de informes internos.

Un nuevo reportaje de The New York Times, que incluye entrevistas con más de cincuenta empleados y exempleados, proporciona el recuento más extenso hasta ahora de la manera en que el distanciamiento entre las mujeres se propagaba y las hacía sentirse ignoradas y acosadas, con obstáculos que se interponían en sus carreras. El Times también tuvo acceso a copias de tres quejas ante Recursos Humanos.

Muchas de las entrevistadas, de distintas divisiones, describieron un entorno de desprecio hacia las mujeres en el lugar de trabajo. Por ejemplo, tres personas dijeron recordar ocasiones en que los superiores de sexo masculino se referían a la gente usando un término vulgar para los genitales femeninos. Otra empleada señaló que su jefe le aventó las llaves de su auto y la llamó “pendeja”. Ella informó del incidente a Recursos Humanos, pero ese hombre siguió siendo su supervisor.

La mayoría de las personas que hablaron con The New York Times insistieron en que se conservara su anonimato, con el argumento de que existen acuerdos de confidencialidad y por el temor de que se les aplique el ostracismo en ese sector. Algunas tienen cónyuges o parientes que aún trabajan en Nike.

Al ser cuestionada, la compañía presentó sus problemas como confinados a “un grupo insular de gerentes de alto nivel”, que “se protegían unos a otros y se hacían de la vista gorda”.

“No vamos a tolerar eso”, dijo el vocero KeJuan Wilkins.

Para Amanda Shebiel, quien dejó Nike en septiembre luego de trabajar aproximadamente cinco años en la empresa, la promesa de abordar problemas sistémicos y crónicos es bienvenida, pero llega tarde.

“¿Por qué fue necesaria una encuesta anónima para que se hicieran cambios?”, preguntó. “Muchas de mis compañeras y yo informamos conductas recurrentes y una cultura que eran incómodas, molestas, amenazantes, injustas, con sesgos de género y sexistas, con la esperanza de que cambiara algo que nos hiciera volver a creer en Nike”.

“Nadie fue solo para quejarse”, añadió Shebiel. “Acudíamos buscando una mejora”.

Desde la izquierda: Trevor Edwards, expresidente de Nike; Jayme Martin, segundo de Edwards y quien supervisaba el negocio global de Nike, y Mark Parker, el director ejecutivo de la compañía Credit Desde la izquierda: Johannes Simon/Getty Images; LinkedIn; Mike Lawrie vía Getty Images

Los obstáculos para el progreso de las mujeres en Nike no son nuevos y, en muchos sentidos, son comunes en empresas con un liderazgo mayoritariamente masculino. Desde los primeros días de Nike en la década de 1960, muchos empleados se han orientado por una ética simple: trabaja mucho, ve a muchas fiestas y levántate a correr ocho kilómetros en las mañanas.

La cultura que evolucionó a partir de eso podía ser denigrante para las mujeres. En el camino hacia una cena de trabajo en Los Ángeles, dos hombres en puestos altos discutían si Los Ángeles o Portland contaban con mejores centros nocturnos con desnudistas, según una persona que estaba presente, mientras las mujeres que viajaban con ellos en la camioneta miraban hacia afuera.

Una empleada actual dijo que un supervisor se metió a la fuerza a un baño y trató de besarla, según una copia de su queja, a la que tuvo acceso The New York Times.

Con el paso del tiempo, muchas mujeres comenzaron a tener serias dudas sobre los servicios de Recursos Humanos de Nike. Algunas evitaban los tratos con ese departamento, pues temían alguna represalia o estaban convencidas de que no pasaría nada. Quienes sí buscaron ayuda dijeron que a menudo terminaban sintiéndose frustradas.

En vista de que los hombres ascendían más rápido a puestos clave en comercialización, mercadotecnia y diseño, una buena cantidad de mujeres en cargos altos comenzaron a dejar la empresa. Entre las primeras en irse, en la primavera de 2017, estuvo Patty Ross, vicepresidenta de Conectividad y Diseño del Lugar de Trabajo, que empezó a trabajar en Nike cuando tenía 16 años; también había fundado una red de mentoras en la empresa.

Le siguió Kerri Hoyt-Pack, una empleada que llevaba quince años en la empresa y había ayudado a lanzar la marca Nike para mujeres. Luego se fue Nikki Neuburger, vicepresidenta de Mercadotecnia Global para Carreras, y quien fue una fuerza impulsora tras la aplicación Nike+.

En ocasiones las quejas se manejaban de manera informal. La empleada cuyo supervisor trató de besarla en el baño pidió una junta en Recursos Humanos para hablar de eso, pero se quedó pasmada cuando le dijeron que se encontrara con un representante en la cafetería Mia Hamm, un espacio público dentro de las extensas instalaciones de Nike.

Aunque Nike cree que tiene un conjunto de procedimientos de Recursos Humanos implementado, esos sistemas “no funcionan de manera uniforme”, dijo Wilkins.

Ahora depende de Parker, de 62 años, hacer avanzar a Nike. Parker, quien es definido como un ejecutivo tranquilo que diseñó varios de los modelos de tenis de Nike, ha sido el director ejecutivo de la empresa desde 2006. Parecía haber consolidado su control sobre las operaciones de la compañía en 2015, cuando el cofundador de Nike, Phil Knight, dejó su puesto como presidente.

Sin embargo, dada la reciente agitación en Nike, Parker podría enfrentar fuertes cuestionamientos. Por lo menos una decena de empleados y exempleados le dijeron a The New York Times que no les parece posible que él no estuviera enterado de los problemas con sus altos cargos. Lo que no está claro, según algunos, es si a Parker se le escondía deliberadamente ese tipo de información.

Si Parker no lo sabía, Shebiel —quien dejó la empresa en septiembre— dijo: “Eso invalida las ocasiones a lo largo de los años en que mis compañeras y yo buscamos el apoyo y consejo de personas en las que se nos dijo que podíamos confiar para que generaran un cambio”.

Shebiel dijo que ella y otras colegas se arriesgaban o de hecho estaban enfrentando represalias “por sacar a la luz experiencias significativas y diarias” que las hicieron sentirse “acosadas, incómodas e intimidadas”.

Doris Burke, Alain Delaquérière y Elisa Cho colaboraron en la investigación de este reportaje.

Fuente:https://www.nytimes.com