Bien sabido es que el tiempo invertido en planificación se ahorra en la ejecución, pero el desafío es abrir, ampliar la frontera del diálogo mientras planificamos.
Un ejemplo concreto y no habitual:
Es cada vez más común -y saludable- que, al finalizar un ejercicio, los líderes hagan sesiones de “calibración” de la evaluación de sus colaboradores para asegurar consistencia en la adjudicación de los méritos y eventuales premios.
Pero, ¿Qué pasaría si antes de calibrar méritos calibramos los objetivos?
Si estamos subidos a la misma bici, deberíamos validar mutuamente los objetivos que establecemos para nuestros equipos.
Podemos apelar a la confianza en que cada colega en la mesa de conducción hará lo mejor posible, y apostar a que las “diversas piezas del rompecabezas” encajarán bien llegado el momento.
Pero mucho mejor sería usar esa confianza en conversaciones abiertas en las que se “ponga en cuestión” (que no es lo mismo que cuestionar) los objetivos y estrategias macro de cada área o sector.
A la vez encontramos que muchos líderes establecen objetivos y planifican la gestión de sus equipos encerrados en su “silo”, y sin atender a los mecanismos de interdependencia entre áreas a lo largo de las cadenas de valor en las que actúan.
Conocer a tiempo los objetivos de las demás áreas nos permitirá actuar a tiempo los posibles límites o restricciones para la contribución transversal y hacer acuerdos para maximizar el uso de los recursos disponibles y vencer eventuales barreras.
Toda la energía puesta en conversar a tiempo, la ahorraremos en re-planificación y en la resolución de tensiones o conflictos que año a año nos topamos sin reconocer que son “imprevistos previsibles”.
Si todavía no lo hiciste antes de subirte a la bicicleta, se puede hacer una parada “en boxes” para conversar.
Aún estamos a tiempo…
