Desafíos para fortalecer el rol de conducción

Este texto busca compartir algunas observaciones sobre el desafío de habitar y actuar el rol de liderazgo, que se corresponden con las líneas de trabajo que proponemos como agenda en nuestros programas de formación.

Se utilizan los términos genérico “conductor” o “líder” para hacer referencia al rol y función de gestionar un equipo de trabajo, y todos los señalamientos al respecto valen con independencia del nivel que se ocupe en la escala jerárquica (team leader, supervisor, jefe, gerente, o director).

Las múltiples expectativas hacia el rol de conducción

Al asumir la función, un conductor se hace responsable por:

• conseguir resultados desafiantes,
• mediante la gestión del trabajo de otros,
• administrando recursos acotados,
• en escenarios dinámicos y con “reglas de juego” cambiantes.

Lo que le implica el desafío de fortalecer sus competencias profesionales e 3 dimensiones:

1. Dominar su negocio como nadie, construir planes robustos y anticiparse a los problemas.

Se espera que el líder sea el primer experto en el negocio que gestiona:

• midiendo su gestión con indicadores fiables,
• conociendo la capacidad máxima de los equipos y procesos a cargo, las variaciones a las que están expuestos y las contramedidas estándar para asegurar resultados
• planificando la gestión más allá del corto plazo, anticipando escenarios y problemas potenciales.

Día a día, los líderes deben decidir cómo combinar los recursos disponibles para alcanzar sus objetivos. Los cambios son constantes y desafían los planes previstos, lo que obliga a hacerse cargo de re definir prioridades a cada momento, ajustar los planes, y renegociar con los propios, jefes, los colegas y los colaboradores.

Muchas veces, no son responsables por los cambios que los afectan, pero siempre se espera que quien conduce se haga cargo de decidir cómo reaccionar ante esos cambios.

El desafío es aprender a “parar la pelota y pararse un paso afuera” del proceso e incorporar:

• hábitos y herramientas de control y monitoreo de los procesos y resultados
• métodos y herramientas de análisis de problemas y desarrollo de contramedidas eficaces
• rutinas y criterios para anticipar escenarios, reconocer problemas potenciales, y anticipar acciones de contingencia.

2. Desafiar la gestión de sus colaboradores

Al igual que al DT en el futbol, no se contrata al líder para que haga los goles, sino que prepare, desafíe y dirija a su equipo para que juegue con autonomía y obtenga logros:

• hablando claro a cada uno sobre lo que hay que hacer,
• despertando las ganas y el compromiso maduro con los resultados
• monitoreando metódicamente la actividad del equipo y sus resultados
• analizando problemas de desempeño en el equipo y
• reclamando cuando no se trabaja como se debe, y felicitando cuando se alcanzan los logros,
• ayudando a superar límites mediante el entrenamiento y el coaching

Estas prácticas son un deber conocido por todos los líderes, pero muchas veces son postergadas en la agenda diaria por las “urgencias del negocio”.

Todo líder juega cotidianamente una tensión entre su rol de manager (la gestión del negocio y el equipo) y su rol técnico (tareas y procesos propios del rol operativo), y la “pulseada” tiene como territorio la agenda (el uso real del tiempo).

El desafío es fortalecer las propias competencias:

• incorporando método y herramientas para gestionar el desempeño
• eligiendo rutinas de gestión del equipo (hábitos de comunicación, monitoreo, feedback, etc.) y construyendo una agenda estándar
• cultivar la disciplina para no desatender la gestión del equipo

3. Influir en los demás para conseguir resultados

Se espera que cada líder sea capaz de provocar cambios en su entorno, más allá de ámbito de poder formal, influyendo

• sobre sus propios jefes para negociar acuerdos productivos, fijar límites, y conseguir soporte y recursos
• sobre sus colaboradores, para que se apropien de los desafíos e asuman voluntariamente el compromiso de cumplir normas y estándares de trabajo
• sobre sus colegas para construir acuerdos de servicio robustos y resolver tensiones y conflictos sin desgastar los vínculos
• sobre proveedores o clientes para articular intereses diversos, resolver problemas y sostener vínculos duraderos y de beneficio mutuo.

No se trata sólo de como pedir o reclamar, porque nadie cambia su comportamiento sólo porque otros se lo indiquen.

El desafío es desarrollar la capacidad de persuadir, cultivando las competencias para:

• fijar un propósito explícito para cada comunicación
• entender lo que el otro gana o pierde haciendo lo que yo necesito
• pensando qué decir desde lo que el otro necesita para entender y comprometer
• preparando hojas de ruta robustas
• mejorando la capacidad de preguntar, decir y escuchar durante la conversación