Por Guillermo Barreto
En su modelo de Liderazgo Situacional, Hersey y Blanchard señalaban que la madurez (o autonomía) para relacionar cada tarea podía disminuir según cambiaran las condiciones o ambiente en el que se la ejecuta.
¡Y vaya si cambiaron!
A este fenómeno podemos añadir que la verdadera autonomía de un colaborador no siempre es registrada en su justa magnitud por su jefe (a veces ni por él mismo), y en tiempos de teletrabajo o nuevas reglas para actuar, es desafío del líder crear condiciones para el trabajo autónomo y reclamarlo.
Veamos un ejemplo:
Un colaborador que comparte escritorio con un colega de mayor experiencia puede tener el hábito de consultar o pedir opinión a su colega mientras hace su tarea (o comparar la tarea actual con otra procesada con anterioridad y que fue aprobada).
Esto pudo ocurrir por largo tiempo sin que el conductor del equipo lo registre, pero una vez instalado el trabajo remoto, la consulta al vecino ya no está disponible, o implica una acción mucho de mayor exposición personal.
Si el conductor del equipo está saturado o pudiendo dedicar poco tiempo al seguimiento de lo producido, lo más probable es que la tarea se complete sin novedad y un eventual error escape al control del momento, y provoque problemas aguas debajo de la cadena de valor y diferidos en el tiempo.
No es para flagelarse, se hace lo mejor que se puede.
¿Qué puede hacer el conductor del equipo al respecto?
- Comunicar mucho y por todos los canales posibles, anticipándose a las “preguntas frecuentes” y procurando dejar por escrito -y accesibles- todas las respuestas (un documento compartido con las preguntas que formuló el equipo y las respuestas dadas).
- Construir un “mapa de habilidades” cruzando en una tabla de doble entrada, las operaciones y tareas con los nombres de sus colaboradores, para luego registrar, en base a evidencias (los entregables en calidad y plazo acordados), el real dominio de cada colaborador sobre cada tarea.
- Dedicar un rato cada día a repasar con cada colaborador las tareas asignadas y crear espacio de confianza para que aparezcan las dudas.
- Verificar si existe algún protocolo o instructivo escrito que sirva de guía y esté actualizado (si así no fuera, el colega experto puede ponerlo al día)
- Solicitar al colaborador experto que arme un tutorial (grabando la secuencia de trabajo con su teléfono o imprimiendo pantallas y agregando notas a cada paso) y ponerlo en una carpeta compartida para todos los que la necesitan.
- Incrementar la frecuencia de monitoreo y asegurarse que hay una genuina disposición a hacerse cargo y que la consulta no es el camino más cómodo para no pensar o estudiar.
- Si hubiese evidencias de esto último (se pregunta desde la zona de confort), podemos usar un viejo consejo que propuse a una Gerente super experta pero muy “mal criadora” de su gente, que a cada rato tenía en el escritorio a los mismos colaboradores, preguntando siempre lo mismo: “Beatriz, cuando te pregunten ¿qué hago?, contéstales: hace memoria, porque te lo dije mil veces”
