Reflexiones sobre el desafío de ayudar a los líderes a “hacerse dueños”

Cuando desde la función de RRHH, somos requeridos para ayudar a los líderes de la compañía a “hacerse dueños”, se nos presente la imperdible oportunidad de consolidarnos en el rol de “consultores de la performance”.

A continuación planteo algunos desafíos que creo que hay que pueden condicionar el proceso y sus resultados:

El desafío de definir nuestro propio rol

Desde el rol de consultor de performance definimos a cada líder de equipo como el responsable directo de diseñar, planificar y gestionar planificar el aporte de las personas al negocio actual y futuro, lo que implica:

• diseñar su equipo de trabajo (qué funciones, tareas y estructura requiere el negocio) y cada puesto de trabajo (perfil profesional, competencias, remuneración, etc.)
• administrar el contrato con sus colaboradores desde la inducción, y articular entre intereses del colaborador y el accionista mientras dure el vínculo
  • fijar objetivos y pedir claro (marcar la cancha)
  • entrenar y dar soporte (estar disponible)
  • evaluar y corregir desvíos
  • gestionar disciplina (sancionar y reconocer)

A quienes trabajamos en RRHH nos queda la tarea dar soporte y facilitar el rol de los gestores mediante el desarrollo de herramientas y procesos eficaces y amigables, y el asesoramiento profesional y comprometido.

El desafío de entender a los gestores y sus motivos

Es posible pensar que nadie hace a propósito algo que sabe positivamente que no lo va a beneficiar.

Desde nuestra visión de RRHH son obvias las ganancias que tendría para sí y para su negocio un gestor que administre eficazmente el vínculo con sus colaboradores. Pero como los que tienen que gestionar son los gestores, lo que primero tenemos que tratar de desentrañar es cuáles son los motivos que están en juego y que los lleva –en muchos casos- a no hacerse cargo.

Es cierto que los gestores parecen no saber, no entender, o no valorar muchos de nuestros procesos y herramientas, pero pensar que explicándoselos vamos a lograr que los apliquen como es debido, es pecar de optimismo (en el mejor de los casos).

El problema con los motivos que nos mueven a hacer, es que lo que valen son los de cada uno. No puedo mover al otro a hacer algo, sólo porque a mí me interesa o conviene.

Lo que también es cierto (y como dice Serrat “nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio”) es que si no encontramos razones (motivos) para hacerse dueños que sean válidos para los gestores, vamos a tener que resignarnos a predicar –o mendigar- con la esperanza de que algunas almas nobles y sensibles se conviertan.

Nuestro desafío técnico, va a tener entonces, un techo político. Lo que representa un desafío adicional en nuestra capacidad de influir en el pensamiento y la acción de la Dirección para que la invocación a “hacerse cargo” pase del atril a la mesa donde cada gestor juega su negocio, empezando por la cima.

El desafío de pensar los procesos desde el cliente

En la Dirección de RRHH nos organizamos en departamentos según la especialidad técnica, mientras que para cada líder la gestión del capital humano y la performance implica un proceso integral que atraviesa transversalmente todas las especialidades.

Ayudar a hacerse dueños, también es hacer que sea fácil y simple gestionar nuestros procesos y herramientas, que también que sean más visibles las interacciones entre nuestras diferentes disciplinas en un sistema articulado, sinérgico y consistente.

No va a ser posible “liberar” al gestor de cierta burocracia imprescindible para que los procesos básicos de RRHH funcionen, pero podemos hacer que sea la mínima, y lo más clara y amigable posible (lo que es un desafío de creatividad ya que sabemos que la solución no va a venir desde la tecnología).

Desde RRHH tenemos que mirar los procesos de gestión de la performance como “película” más allá de que el gestor nos solicite participar de “unos pocos fotogramas”, e intervenir articulando herramientas de modo de facilitar que queden aceitados no sólo es eslabón de la cadena que aportamos sino también los circundantes.

Un ejemplo, cuando se solicita la cobertura de una vacante de un puesto, planteamos al gestor una breve lista de chequeo que le permita actuar el rol diseñador y reflexionar sobre el diseño del puesto para asegurar la correspondencia entre perfil, límites, autonomía, recursos, remuneración, y beneficios.

A su vez, proporcionamos una guía para que diseñe en entrenamiento inicial del ingresante en la posición y planifique qué le tiene que pasar en las primeras semanas de su incorporación y cómo monitorear su desempeño inicial.

El desafío de cambiar la expectativa de rol en el gestor

Llamo “expectativa de rol” a lo que el otro cree que le tienen que pasar cuando llama a RRHH. Ejemplo: “Si no entiendo lo que me pagaron, llamo a RRHH porque les corresponde a ellos explicarme”.

Esta expectativa no necesariamente se configura de manera racional y puede tener los más diversos orígenes, pero se refuerza cada vez que se cumple (cuando el que llama obtiene lo que busca).

Cuando nos decidimos a cambiar la expectativa de rol, pasamos de la palabra (la enunciación del rol de RRHH y el gestor) a la acción (la experiencia concreta del rol), lo que necesariamente implica un potencial conflicto mientras dure el proceso de reacomodarse cada uno en su rol.

Ningún gestor va a necesitar hacerse cargo realmente, mientras que sigamos haciéndonos cargo nosotros.

Nadie se queda esperando toda la noche ante una farmacia que no está de turno, a menos que tenga la certeza de que el farmacéutico va a terminar levantándose cada vez que le toque el timbre (porque para él es un sacerdocio y ocupa un rol de servicio que debe ser actuado cada vez que se le solicita).

Para hacer posible este traspaso de la mochila, tuvimos primero que resolver 2 desafíos:

• uno técnico (desarrollar herramientas simples y eficaces)
• otro político (influir en la Dirección para que sea funcional al proceso y no nos peguen a nosotros por lo que no hacen los gestores)

pero nos resta un 3er desafío no menor, que es fortalecer la capacidad de cada uno de nosotros para actuar el límite (decir NO) sin culpa en las demandas impropias de los gestores, y agregar valor comprobable en dónde si estamos llamados a dar respuestas profesionales de alto impacto.

El desafío de llenar el rol consultor con solvencia profesional

La actuación pena del rol consultor interno nos desafía profesionalmente a:

• ser los que más sabemos de nuestra disciplina a (articulando especialidad técnica y comprensión global)
• administrar el vínculo de servicio con cada gestor fijando reglas de juego claras y hacer que se cumpla
• argumentar ante el gestor con razones firmes y objetivas, con la certeza de que actuamos con reglas de nuestro arte y criterios científicos que deben ser respetadas porque hacen a la calidad de nuestro trabajo.
• proveer resultados de excelencia que agreguen valor de manera comprobable
• hacer “sentir” al gestor la experiencia de nuestro valor agregado

Entonces…

• creo que trabajar en el desarrollo de iniciativas para ayudar a hacerse cargo es una invitación a pensar el desafío de manera sistémica

• es un proceso de largo aliento (varios años) pero que puede dividirse en etapas y articular un conjunto de acciones que impacten a la vez en la mayor cantidad posible de los desafíos enunciados

• que el punto de partida pueden ser el entrenamiento a los gestores, siempre y cuando se lo pueda relacionar directamente con el uso de aquellas herramientas que ya están en proceso de diseño, con una estrategia de posicionamiento en lo político, y habiendo acordado nosotros (RRHH) prácticas de actuación claras del rol consultor durante el proceso de instalación.