Por Guillermo León Barreto

Lo que vemos:

• En un contexto económico de creciente incertidumbre en común que afloren prácticas de supervivencia sectoriales o individuales que potencian el problema, restando posibilidades de sinergia en la gestión de los recursos materiales y los humanos.

•  A modo de ejemplo y sin pretensión de dramatizar:

• El desafío es reconocer las prácticas de relación en uso y proteger aquellas que fortalezcan a tiempo los mecanismos de complementación y sinergia tanto entre los líderes de una organización como entre los equipos operativos.

El requerimiento va mucho más allá del fortalecer el espíritu de “team building” y pone el foco en la necesidad de incorporar prácticas diferentes en el análisis de los escenarios futuros, el acuerdo de propósitos y reglas de juego y la negociación y mantenimientos de acuerdos de servicios realistas y honestos.

Algunas acciones que proponemos para facilitar la Articulación Transversal

A continuación, se detallan algunas acciones que contribuyen al desarrollo de nuevas prácticas a la hora de planificar la gestión, comprometer resultados y establecer compromisos de servicio entre las áreas

1° Foco: Compartir la mirada sobre el futuro y el escenario de actuación:

• Construir en el team de conducción una visión compartida y detallada sobre el escenario de actuación, las estrategias y objetivos para el corto y mediano plazo que opere como mandato estratégico para toda la compañía.

• Ayudar a los líderes de cada equipo a hacer visibles las brechas que cada área debe resolver para cumplir con los objetivos estratégicos y los límites al crecimiento que pueden imponerse las diferentes áreas entre sí (ejemplo: el aumento de los costos de producción y distribución como límite a las bonificaciones para sostener el volumen de ventas)

• Comprometerse en:

• • Un modelo de planificación que articule requerimientos funcionales y transversales

• • Prácticas de comunicación y discusión de acuerdos desde límites rigurosos y bien fundamentados entre los sectores que se vinculan como clientes y proveedores internos

2° Foco: Diagnosticar las prácticas de relación en uso:

• Aplicar una encuesta para estudiar las prácticas de relacionamiento transversal en uso y los modos de resolver los conflictos por fallas en la interacción, por ejemplo:

• Si se anticipa o avisa a tiempo de las faltas o dificultades para cumplir acuerdos
• Si se exploran las causas del incumplimiento para ajustar los compromisos y generar nuevos acuerdos “cumplibles” (o se pone el foco en presionar para obtener nuevas promesas)
• Cómo se resuelven las diferencias para que los conflictos no desgasten el vínculo

Qué medimos en la encuesta:

1. La calidad de los acuerdos y la capacidad de ajustarlos en función de los cambios
2. El servicio prestado tal como es percibido por quienes lo prestan y quienes lo reciben
3. El modo de resolver diferencias o conflictos entre las partes

3° Foco: Instalar nuevas prácticas de gestión transversal:

• Facilitar la identificación temprana de los requerimientos transversales entre áreas y los posibles límites para darles cumplimiento.

• Construir acuerdos de servicio mutuo entre gerencias y sectores y documentarlos con claros términos de referencia e indicadores de satisfacción

4° Foco: Alinear a los equipos para construir el futuro:

• Realizar talleres por gerencias o áreas con participación de representantes de las demás áreas con el propósito de:

1. • Comunicar los objetivos globales
   • Involucrar al equipo en el diseño de las estrategias macro para alcanzar los objetivos

1. • Estimular el diálogo y la identificación temprana de requerimientos y desafíos de servicio transversal entre sectores

• Fortalecer las prácticas de planificación de la performance en el nivel de management para optimizar la correlación y coherencia entre objetivos, estrategias y performance de los colaboradores

• Entrenar a los actores clave en la gestión de vínculos entre áreas   en nuevas prácticas para gestionar la interdependencia en el difícil vínculo entre clientes internos cautivos y proveedores internos monopólicos (comunicación para el diálogo, negociación y manejo de conflictos, gestión de reclamos, renegociación de acuerdos, entre otros posibles)