Por Guillermo Barreto
Hace pocos días se publicó en Clarín un reportaje a Pablo Rivero -dueño de Don Julio, la parrilla argentina que integra el top 50 mundial- quien aportó 2 ideas que son claves para planificar el día después:
- “Es momento de equipo, no de salvatajes individuales, y nosotros somos 40 personas en la sala y otras tantas en la cocina, así que ahora colaboramos con la carnicería y mientras hacemos cursos de capacitación, de inglés, de bromatología y de vinos, para estar mejor preparados para cuando volvamos a abrir”
- “Nos llegó la hora de ser flexibles, de dejar de lado la rigidez y volvernos plásticos, para esperar las nuevas reglamentaciones en materia de restaurantes”
Con la misma sabiduría con la que Pablo y su equipo diseñan y actúan a diario sublimes experiencias de servicio, ahora señalan un norte que sirve como referencia para pensar cómo preparar el propio negocio para abordar el corto y mediano plazo a pesar de la incertidumbre.
La flexibilidad (o agilidad para ajustar el negocio a los sucesivos cambios):
Para abonar este concepto, el primer desafío es revisar nuestro “diccionario de supuestos sinónimos y antónimos”.
Por alguna razón muchas personas asimilan la “estandarización” con la “rigidez” y -por consiguiente- la “flexibilidad” con la “improvisación”.
Propongo resolver la aparente contradicción con una frase que acuñamos junto a un cliente (Toyota Argentina) al discutir sobre su filosofía de gestión: “tenemos toda la libertad para elegir a que proceso nos vamos a esclavizar”.
El día después nos espera con muchas dudas sobre lo que vendrá, pero con no pocas certezas acerca de cómo deberemos trabajar.
La nueva estructura de precios y costos no dejará margen para absorber fallos de calidad, retrabajos, desperdicios de insumos, ni duplicación de tareas. Todas esas piedras de la ineficiencia que podían pasar inadvertidas cuando el río tenía más agua, ahora deberán ser abordadas con mejores procesos y mucha disciplina operacional para cumplirlos.
A la vez, podemos presumir cambios en el comportamiento de consumidores y la cadena de valor que desafiarán la flexibilidad, plasticidad y capacidad de respuesta rápida.
La agilidad de una compañía para responder a cambios en la demanda -como montar un proceso de venta de carne al público en el caso de Don Julio- es la llave para adecuarse rápidamente a las alteraciones en la demanda.
En el ámbito industrial, es razonable esperar que los cambios en la demanda obliguen a producir en lotes más pequeños lo que implicará agilizar los sistemas de producción pare que sean capaces de disminuir tiempos de setup y procesamiento y sin desperdicios para lograr el costo óptimo.
Haber alcanzado en la gastronomía suficiente nivel de estandarización para asegurar calidad de servicio sustentable, permite suponer que se ha creado una cultura de apego a los procesos que funcionan, que dialoga perfectamente con la disposición a revisar o ajustar esos procesos cada vez que se lo considera necesario. Y esto no es posible, sin el otro ingrediente que señala Rivero: el equipo.
El equipo (y el desafío del involucramiento sustentable):
Hablar de equipo pareciera un lugar común a esta altura del partido, pero son muchos los testimonios de colaboradores y equipos mostrando en la crisis la actitud de “hacerse cargo” y cultivar el trabajo colaborativo, lo que potenció las capacidades de muchas compañías para hacer frente al repentino cambio de reglas de juego.
Es esperable que la primera reacción de los conductores haya sido “tomar el mando” en la emergencia y concentrar las decisiones de emergencia. Eso no implica haberse vuelto un líder autocrático.
Pero también es esperable que, con el correr de los días, todos los líderes involucrasen a sus colaboradores para sumar inteligencia a las decisiones y asegurar compromiso en su implementación.
Katzenbach señala al equipo como un conjunto de personas “con habilidades complementarias quienes están comprometidos a un propósito común, metas de rendimiento y enfoque por lo cual ellos son mutuamente responsables de rendir cuentas”. Y eso es los que se ha puesto de manifiesto tantas veces en las últimas semanas.
Planificar y gestionar en el día después es un desafío nuevo para el que nunca nos preparamos y no alcanza con mantener las buenas prácticas de equipo. Es una oportunidad de consolidar un cambio en las creencias y las prácticas con las que abordamos el involucramiento y articulación entre conductores y gestores para multiplicar la inteligencia aplicada.
Es un nuevo modo de estructurar las relaciones y modelos de trabajo colaborativo para lograr agilidad en la continua adaptación a los sucesivos cambios de escenarios y el diseño e implementación de nuevas estrategias que hagan sustentable el negocio.
Si en la crisis el motor del involucramiento es el ánimo de supervivencia, en el día después el impulsor podrá ser la experiencia de co-creación de las nuevas estrategias y prácticas de gestión, nuevos modos para compartir información y comprender el cómo y por qué de los resultados, nuevos modos de abordar los problemas y resolverlos, nuevos modos de rendirnos cuentas mutuamente -también de reclamarnos- y hacer explícita y reconocida la contribución de cada uno a los logros compartidos.
La agilidad y el equipo como ingredientes de la hoja de ruta del día después
Entendemos que el desafío de diseñar hoy la compañía suficientemente ágil como para ajustarse a la evolución de escenarios en el día después debe ser abordado cómo equipo.
En muchas compañías, el inicial “equipo de crisis” que en la 1ra ola de tsunami sirvió para resolver la emergencia, dio lugar a nuevos equipos de decisión y ejecución durante la 2da ola, cuando logramos encontrar algunas herramientas que permitieran estabilizar la precariedad y mantener a flote algunos procesos.
Por la naturaleza del desafío estos equipos han roto los muros de las “quintitas” integrando a personas de diversas especialidades, jerarquías y perfiles en nuevos equipos que mostraron sus resultados trascendiendo las limitaciones.
Hoy proponemos sumar a esos equipos otros sombreros, los del descubrimiento y el diseño, para identificar los posibles escenarios en el día después, elegir los de mayor probabilidad, desarrollar posibles estrategias para abordarlos, y planificar a detalle su implementación cuando aparezcan las primeras señales de regreso a la actividad.
Link a la nota original: https://www.clarin.com/gourmet/coronavirus-argentina-don-julio-mejores-restaurantes-mundo-convertido-carniceria_0_9o3NE1rLP.html
También ver: https://es-la.facebook.com/AmericaTV/videos/596046764324595/
